El sabor agridulce del crecimiento en Ventas (Parte 1)
Quizás uno de las mayores problemáticas de las empresas medianas en el contar con un flujo de efectivo que le permita sostener las operaciones, sobre todo en los momentos en que las empresas se encuentran con una tasas de crecimiento alta, en donde, todos están contentos, menos el Tesorero de la empresa y el dueño tiene una sabor agridulce en su paladar.
Como que un sabor agridulce si estamos creciendo un 50% en ventas?, riposto el Gerente Comercial de una empresa en la que me acababan de contratar como consultor, con la difícil misión de acelerar el flujo de efectivo.
Ante esa pregunta, lógica por demás desde el punto de vista comercial, miro al dueño de la empresa y el mismo presenta una cara de confusión, ya que él entiende y está claro de que es imposible decirle al equipo comercial que paren las ventas, ya que él entiende que tienen razón.
A donde, le genera la incertidumbre es en el sentido de que cuando se están revisando los informes financieros, la rentabilidad de la empresa no se está logrando y los principales oferentes de esta degradación los constituyen el costo de ventas y los gastos financieros, dos componentes del estado de resultados, que según palabras textuales del Gerente Comercial, no tienen nada que ver con la gestión comercial.
En este contexto, es que me involucro a entender las variables que están afectando el estado de resultado, iniciando con el gasto financiero, resultado de la necesidad de la empresa de tener líneas de crédito que representan el 25% de las ventas anuales de la empresa, con el agravante, de que todas están utilizadas y cuyas tasas de interés rondaban el 15% de interés anual.
Al reunirme con el encargado de pagos, para entender la necesidad de estas líneas de crédito, la respuesta fue tiene la obligación de mantener estas líneas de crédito, ya que en la industria en que se manejan, los clientes no pagan a tiempo, tardandose generalmente entre 150 y 225 días, rangos muy altos. Esta información, es claramente expresada en el balance general de la empresa, en lo relativo a las la rotación de las cuentas por cobrar, las cuales se encuentran en 175 días y el porcentaje vertical de las mismas versus las ventas es del 65%.
Bajo esta difícil realidad, es que solicito la reunión entre los gerentes comerciales y el encargado de creditos y cobros, para entender a qué se debía la situación de las cxc en la empresa, encontrándome de que, ambos equipos coinciden con que esta era una práctica habitual en la industria y que si no era asi, no vendían.
Lógicamente, este modelo de pensamiento era la principal causa del porque los clientes no honraban su compromiso de pago según las condiciones comerciales, y es que, como le exprese a los integrantes de los equipos comerciales de esa empresa; recibe pago quien espera y le hace saber a los clientes que requiere el pago de las facturas.
A partir de ese momento, lo que se libró fue una batalla campal para desmontar todas las creencias que afectan al cobro de las facturas, redefiniendo procesos en el área de cobros, como las comisiones del personal de ventas, los formatos de informes de seguimiento, Límites de crédito, términos de crédito, descuentos comerciales, eficiencia administrativa de los procesos de ventas entre otros puntos.
Todas estas mejoras, provocaron salidas de personal de ventas y de cobros, ya que la resistencia a ser medidos, hizo que no se incluyeran como parte del equipo a pesar de que la directriz desde la Gerencia General era muy clara, si querían vender mas habria que cobrar mejor.
El proceso fue lento pero avanzaba de manera consistente y al cabo de 10 meses de gestión los indicadores financieros ya estaban presentando otra realidad, los días de cobros habían descendido de 175 a 125 días y el porcentaje de cartera vencida, que se encontraba en un nivel de un 54% del total de las cxc había descendido a un 30%, resultado que cambió la forma de pensar en los cobros del equipo comercial, dado que de manera increíble, ellos no habían perdido un peso de ventas de sus clientes.
Lógicamente una vez que yo veía que la rueda de la eficiencia se encontraba rodando, mi nuevo enfoque consistió en revisar la estrategia del area de Tesoreria, historia que escribiré en un segundo post.
Continuará.....