Indicadores de Gestion en el area de Tesoreria
Generalmente los departamentos financieros tienen indicadores como tiempos de entrega de información, errores en registros y las medidas de capital de trabajo, como DSO y DPO. Vale la pena la gestión de indicadores en el área? Después de todo, el área de Tesorería no se percibe como un centro de beneficio y no produce elementos tangibles, así que ¿por qué gastar esfuerzo en la medición de su desempeño? A continuación se enumeran algunas de las razones por qué:
Necesidad de control: La función de tesorería es responsable de garantizar que todas los procesos, en lo que se involucra el uso de recursos se realice minimizando la pérdida de valor, dado su naturaleza de custodiar los recursos de la empresa.
Reducción de riesgos: La función es a menudo responsable de la gestión de riesgos financieros (divisas, tasas de interés y riesgo de liquidez) y operacionales. Existen Métricas establecidas disponibles para medir los riesgos de mercado, mientras que la gestión operativa y el riesgo de crédito siguen siendo difíciles de medir.
La mejora de procesos: Antes de que un proceso puede ser gestionado, se necesita información acerca de la entrada y las salidas del proceso.
Demostrar valor a la organización: Las áreas de Tesorería son generalmente consideradas áreas de soporte, debido a su incapacidad para demostrar el valor que agregan a la organización. Midiendo activamente el rendimiento de tesorería, los altos ejecutivos pueden crecer a darse cuenta de su valor y proporcionar los recursos necesarios para apoyar la función correctamente.
Ahora bien, para saber definir un sistema de indicadores que se ajuste verdaderamente a la empresa, debemos entender la naturaleza del negocio o el status actual de la organización, centrándonos en los que la empresa necesita del área. Estos supuestos son principalmente:
Centro de costo o centro de beneficios: Si el área es considerado un centro de beneficios, las métricas estarán orientadas a indicadores financieros, ganancias de transacciones, volatilidad e indicadores de flujo de caja. Para el caso de centro de costos, se vislumbran indicadores de eficiencia en el servicio, disponibilidad y entrega de información
Dispersión geográfica: En caso de ser una empresa con presencia en múltiples localidades, donde se incremente la complejidad en la gestión del área, las métricas deben estar orientadas a esa realidad, a través de benchmarks.
Naturaleza de los mercados: Diferentes mercados tienen diferentes regulaciones para el flujo del efectivo.
Outsourcing: El grado de tercerización de las operaciones, impacta los indicadores de gestión ya que los mismos van alineados a los términos del contrato.
Grado de centralización: El tener una tesorería centralizada, in house Banks, o centros de servicios compartidos, provoca que cambie la forma en cómo se mide regularmente la gestión del área.
Industria: Los pares de la industria pueden impactar en la medición de la gestión del área.
Cultura Organizacional: El estatus de la gestión organizacional de la empresa, condiciona, que elementos debemos medir en ese estadio y que no.
Disponibilidad de data y TI Las métricas en la gestión de tesorería, pueden ser clasificadas en cuatro grupos:
Desempeño financiero
Flujo de caja
Costo de capital
Posición de efectivo.
Basados en actividades o proyectos
Estabilidad de flujos
Costo de cobertura
Ahorros
Basados en procesos
Tiempo de procesamiento
Recuperación de efectivo
Basado en desempeño del equipo
Satisfacción al cliente
Satisfacción del equipo.
Es importante reconocer que la calidad de un indicador es sólo tan buena como la información que se basa para su preparación por lo que el análisis de números puros deben ser tratado con precaución.
Cuando se establece el marco para medir el desempeño de la función de tesorería el primer paso es identificar los drivers que impulsan la contribución que hace de la función de tesorería a la organización.
La gestión de Tesoreria tiene que dar un paso atrás y determinar lo que la organización busca del área y cómo puede satisfacer esas necesidades. Esto debe hacerse en la discusión con el director financiero, con las unidades de negocio y otras partes pertinentes, esto no es un ejercicio simple y no hay lista de control estándar ya que cada organización es diferente.